Interview met Bram Desmet, CEO bij Solventure/Professor Vlerick Business School

Bram Desmet, CEO bij Solventure (S&OP-oplossingen en geavanceerde analytics rond S&OP) en Professor supply chain operations bij Vlerick Business School, publiceerde een boek over de Supply Chain Triangle. “Die driehoek vat voor mij de struggles samen die ik zie in bedrijven en kan supply chain op een hoger niveau brengen in het bedrijf”, aldus Desmet.

In jouw boek heb je het over de Supply Chain Triangle. Kan je daar wat meer uitleg over geven?

“De supply chain-driehoek vat voor mij de struggles samen die ik zie in bedrijven. In de eerste hoek van de driehoek zit service. Salesafdelingen zijn vooral service georiënteerd. Ze zijn er immers op gericht om de klanten een zo goed mogelijke service te bieden. Service is ook een driver voor omzet en dus groei van bedrijven. De tweede hoek is de kostenkant. Daar merk ik dat veel operationele functies, of het nu in productie, logistiek of aankoop is, heel erg kostengedreven zijn. De derde hoek is de cashhoek, waarbij ik heb gemerkt dat sinds de financiële crisis met name finance zegt dat ze niet alleen een goede service en een lage kost willen aanbieden, maar ze moeten ook de voorraad en het werkkapitaal beter onder controle houden.”

En waar staat supply chain ergens in het verhaal?

“In het midden van de driehoek. Finance zegt bijvoorbeeld tegen supply chain: jij bent verantwoordelijk voor de voorraad. De supply chain moet dan de voorraad met 20% of 30% gaan verlagen. De voorraad staat in balans met de kosten. Ik kan bijvoorbeeld gaan sourcen in het Midden-Oosten. Dat gaat me hopelijk een lagere kost opleveren, maar omwille van de langere lead time ga ik ook een grotere voorraad hebben. Vanuit service zie ik dat marketing bijvoorbeeld graag het productassortiment uitbreidt, omdat een breder assortiment misschien leidt tot een beter marktaandeel. Maar goed, ook niet elk van die nieuwe producten is een snelle roteerder. Dus relatief gezien ga ik meer voorraad moeten aanhouden om dat breder productassortiment in de markt te kunnen zetten. Voorraad is dus onlosmakelijk verbonden met service en kosten. En als je als supply chain-afdeling de voorraad met 20% of 30% moet verlagen, dan moet je jezelf ervan bewust zijn dat je balans moet brengen in die driehoek.”

Die balans op zich is toch al een gekend verhaal?

“Klopt. Maar er zijn twee belangrijke inzichten waarvan ik merk dat ze bij bedrijven tot fundamenteel nieuwe inzichten leiden. Je kan die driehoek makkelijk koppelen aan de financiële matrix. De vraag blijft: hoe zorg ik voor balans? Hoe weet ik nu of ik kost, voorraad of service voorrang moet geven? Die vraag kan je beantwoorden door de link te leggen met de financiële matrix en door de supply chain beter te linken aan finance. En de driehoek laat toe om de impact van de strategie op de supply chain uit te klaren.

Maar hoe balanceer je die driehoek dan?

“Als je kijkt naar de servicekant van de driehoek: service is een driver voor omzet, voor topline. Maar dan zeg ik: als ik als aandeelhouder naar het bedrijf kijk, ben ik niet enkel geïnteresseerd in omzet of groei, ik wil dat er een zekere marge tegenover staat. Als investeerder zeg ik dan: het gaat zelfs niet enkel om de marge. Veel bedrijven trekken dan grote ogen. Maar als ik twee bedrijven heb die 100 miljoen euro marge genereren en het eerste bedrijf doet dat met een investering van 50 miljoen en het tweede bedrijf doet dat met een investering van 100 miljoen, dan doe ik die eerste investering toch twee keer? Het gaat dus niet enkel om de marge, maar om de marge op het geïnvesteerde kapitaal. En dan heb je de derde kant van de driehoek, de cashkant. Je geïnvesteerde kapitaal gaat voor een stuk op in werkkapitaal en gaat voor een stuk op in investeringen in fabrieken, magazijnen en rollend materieel.”

Dus het balanceren van die driehoek zegt dat we de marge op het geïnvesteerde kapitaal moeten maximaliseren?

Klopt. Amerikanen zeggen vaak: het gaat over de bang for the buck. De bang is de marge, the buck is het geïnvesteerde kapitaal. Wat geef je mij als bang voor elke geïnvesteerde dollar? Je zegt er eigenlijk twee dingen mee: enerzijds zeg je dat balans wel degelijk uitmaakt. Je kan het getouwtrek in de driehoek niet loslaten. Het balanceren van de driehoek is eigenlijk het maximaliseren van de Return On Capital Employed, de marge op het geïnvesteerde kapitaal. Dat betekent ook dat de ROCE een metric is om te gaan balanceren. Ik geef vaak als voorbeeld dat je een nieuw assortiment op de markt hebt gebracht. Dan mag ik hopen dat het je omzet verhoogt. Maar het gaat niet enkel om de omzet, maar ook om de marge die je realiseert op dat breder productgamma. Maar die marge moet ik ook vergelijken met de investering. Als ik mijn assortiment kan uitbreiden en de marge ten opzichte van de voorraad die ik moet neerleggen mijn ROCE verhoogt, ben ik goed bezig. Als dat mijn ROCE verlaagt, ben ik niet goed bezig. De ROCE geeft ons een inzicht dat we de driehoek moeten balanceren. Dat is het creëren van aandeelhouderswaarde. En die ROCE is dan ook het criterium om wijzigingen in de driehoek af te toetsen. Dat is de link naar finance. Dat gegeven is voor vele bedrijven nieuw. En ten tweede geef je een link naar strategie. Gaandeweg gebruik ik het voorbeeld van Aldi en Delhaize. Aldi gaat altijd met minder voorraad kunnen werken dan Delhaize. Dan vraag ik aan mijn publiek: waarom?”

Omdat Aldi een veel kleiner assortiment heeft dan Delhaize?

“Klopt. Het gaat daarbij wel niet enkel over de voorraad, maar ook over de hoeveelheid winkelruimte. Als je in een Delhaize-winkel een breder assortiment hebt, gaat niet elk product even snel verkopen. Als je meer voorraad moet neerleggen, heb je ook grotere winkels nodig. Aldi gaat dus niet enkel minder voorraad hebben, maar ook met een kleinere winkelruimte kunnen werken. Als je dat dan linkt aan de aandeelhouderswaarde, dan kan je zeggen tegen Delhaize: het is niet erg dat je meer voorraad en winkelruimte nodig hebt, zolang je marge hoger is. De bang for the buck zegt dat je meer kapitaal mag gebruiken, als de marge maar hoger is. 

Je zal typisch merken dat een hard discounter met heel kleine marges werkt, omdat die zo laag mogelijke prijzen in de markt wil zetten. Het is ok dat ze met lagere marges werken, omdat ze minder kapitaal geblokkeerd hebben in voorraad en winkels. De balans van de driehoek hangt dus ook af van de strategie. Aldi werkt met een mindere voorraad en daar staat een lagere marge tegenover. Delhaize zal meer voorraad moeten hebben om een breder assortiment te garanderen, maar moet er dan ook voor zorgen dat de consument daar een hogere prijs voor wil betalen. De strategie leidt dus tot andere keuzes.”

Heb je al ervaren dat bedrijven naar je toe komen en zeggen dat ze de triangle toepassen in hun strategie?

“De driehoek wordt heel intensief toegepast bij Barco en bij Bekaert. Ik heb daar supply chain kunnen linken aan finance en strategie, zodat supply chain niet als een operationele functie wordt beschouwd. Als je het kan vertalen in financiële termen en je kan het linken aan de strategische keuzes van het bedrijf, dan breng je supply chain op een hoger niveau.”

Hoe zie je jouw theorie verder evolueren in de toekomst? Hoop je dat bedrijven het principe van de triangle gaan vertalen naar hun strategie?

“Dat is mijn hoop, uiteraard.”

Maar is het realistisch?

“Ik merk dat als ik over het boek en over de concepten vertel, dat het de strategische discussies waar bedrijven mee zitten in een compleet ander daglicht plaatst. Ik zie bijvoorbeeld mensen in de online retail zeggen dat de marges lager zijn. Maar dan zeg ik: stel je voor dat je marge 30% lager is ten opzichte van fysieke winkels. Ja, gaat wel geen winkelpark nodig hebben, he. Dat is al een investering die je niet moet doen. Stel dat je 200 fysieke winkels hebt in België, dan moet je in 200 winkels een voorraad leggen. Als je een online winkel hebt, dan kan je die voorraad in 1, 2 of 3 locaties gaan neerleggen. Als je dus terugkijkt naar het geïnvesteerde kapitaal, dan zie je dat je 30% minder marge hebt, maar dat je dat wel kan doen met de helft minder kapitaal.”

En dan zie je dat je een heel goede zaak hebt gedaan.

“ Ja, inderdaad. Relatief gezien heb je zelfs meer marge. ROCE-gewijs is dat een heel interessante business. Het is voor veel bedrijven een fundamenteel nieuwe manier om over businessvraagstukken na te denken. Het feit dat het ook gemakkelijk te linken is aan de bedrijfsstrategie, is toch heel vernieuwend. Ik verwacht dus wel dat het een serieuze impact gaat hebben.

Frank Vorrath, de global VP supply chain van Johnson Controls en schrijver van het voorwoord in mijn boek, geeft bijvoorbeeld erg duidelijk aan dat er zaken in de theorie zitten die de CEO, de CFO en de raad van bestuur op een andere manier over supply chain en over strategievorming gaan doen denken. De vraag blijft natuurlijk: hoe groot zal je impact zijn als simpele Vlaming en hoe gaat de impact tot de stand komen?”

Hoe belangrijk is het volgens u om supply chain als onderdeel van de businessstrategie te beschouwen?

“Het is essentieel. Het laatste hoofdstuk van mijn boek gaat over bedrijven die zeggen dat de bedrijfsstrategie synoniem is met de commerciële strategie. Voor mij klopt dat niet. Supply chain is even belangrijk in de strategie als het commerciële aspect. De commerciële strategie zal bijvoorbeeld proberen bepalen of het bedrijf meer naar het Aldi-model gaat, waarbij ze een beperktere range heeft en focust op hogere volumes, of dat ze meer naar een serviceaanbod gaat, waarbij ze een bredere range van producten gaat proberen aanbieden. Maar de supply chain moet wel definiëren wat het kostenmodel is, he. De kosten bij Aldi en Delhaize zijn heel verschillend. Het commerciële departement heeft daar doorgaans geen inzicht in. Het is echt aan supply chain om de bijpassende supply chain te definiëren. Die bijpassende supply chain heeft een bepaalde kost en heeft ook een bepaalde investering. Investering in voorraad en bijvoorbeeld investering in winkelruimte. Daarom is het essentieel dat supply chain wordt betrokken in de strategievorming.

Maar dat gebeurt op dit ogenblik in heel veel bedrijven niet.

“Klopt. Ik merk bij veel bedrijven nog een beetje een calimerocomplex. Je hebt de commerciële strategie en die wordt vertaald in een supply chain-strategie. Maar dat push ik meteen terug. Het is op ten minste een iteratief proces. Je hebt de commerciële strategie, maar wat moet er in de supply chain gebeuren om dat te kunnen realiseren? Dan moet je gaan bekijken of het bedrijf er iets aan gaat verdienen en wat het investeringsniveau is. Wat is the bang for the buck? De kans is heel erg groot dat je iets gaat willen, maar dat het niet betaalbaar is. Maar je moet op zijn minst tot een iteratief proces komen waarbij beide partijen evenwaardig zijn.”

Ligt de verantwoordelijkheid om supply chain op een hoger niveau te plaatsen bij de supply chain-managers? Of hoe zie je dat?

“Supply chain moet de luis in de pels zijn. Supply chain moet starten met continu de balans in de driehoek in vraag te stellen. Als sales een uitbreiding wil doen in het assortiment, dan moet supply chain de marge op het geïnvesteerde kapitaal in vraag stellen. Supply chain moet daarbij wel een beetje een missionarisrol spelen, om het bedrijf beter op te leiden en de kennis te verspreiden rond de balans in die driehoek. Het is door dat missionariswerk te verrichten en de organisatie te challengen en te triggeren dat de organisatie zelf tot de conclusie zal komen dat je geen belangrijke beslissing kan nemen zonder dat supply chain aan tafel zit. Je zou kunnen zeggen dat het aan de CEO is om dat in te zien en dat die supply chain naar een hoger niveau moet plaatsen. Maar dat zou te gemakkelijk zijn. Je zal wel eens ooit een visionaire CEO hebben die zegt dat de rol van supply chain moet worden verruimd en dat supply chain moet worden betrokken in strategische discussies. Maar ga er maar vanuit dat in 8 op de 10 bedrijven supply chain zelf zijn positie zal moeten claimen in dat soort strategische discussies. Je moet zelf concepten binnenbrengen die de waarde voor de aandeelhouder kunnen vergroten. En vooral geen afwachtende houding aannemen.”

Bram zal ook optreden in Stream C Future-proof Supply Chains tijdens onze Dag van Inkoop & Supply Chain!

Keer terugknop