Aankoop in tijden van het Corona-virus

(Auteur: Ken Aerts - Enabling Procurement)

We zitten volop in de nieuwe realiteit van de Corona crisis. De beurswaarden zijn gekelderd en overheden nemen ongeziene maatregelen ter bescherming van de bevolking en ter ondersteuning van consumenten en bedrijven. In het licht daarvan komen een aantal vragen naarboven met betrekking op de manier van werken in onze globale economie. Als we vandaag onze rekening maken, zouden we nog steeds die lange, wereldomspannende global supply chains organiseren? Wat met Just In Time? En, heel concreet, hoe kunnen we als aankoper, de volgende crisis beter dan vandaag, en beter dan onze concurrenten, doorkomen?

Veel bedrijven zijn koud gepakt door de schaal en de snelheid waarmee de Corona crisis is uitgebroken. In een rondvraag, georganiseerd door het Institute for Supply Management tot 8 maart, gaven meer dan drie kwart van de 700 respondenten aan dat ze de impact zagen van het uitbreken van de crisis, lead times verdubbelden van dag op dag en informatie was zeer moeilijk te verkrijgen, wat de reactietijden verder heeft verlengd. De gevolgen waren stilvallende productie bij andere bedrijven en afgeschafte containervaart vanuit Oost-Azië naar de rest van de wereld. Bijvoorbeeld Hyundai stopte zijn productie in Korea al begin februari omwille van ontbrekende onderdelen uit China.

de crisis een aantal bedrijven bekeken in hoeverre ze van productie ver weg afhankelijk wilden zijn, omwille van factoren die met Corona niets te maken hebben. Denken we maar aan de politieke ontwikkelingen van de laatste jaren, met een verminderd engagement van de politieke leiders in een aantal landen om de open wereldhandel te blijven bevorderen (bv. het ‘America first’ principe). Een tweede factor is de opwarming van de planeet en de acties die bedrijven, vaak op vraag van de consumenten, ondernemen om hun CO2 uitstoot in transport en productie te verminderen (je kan in je buurtwinkel aardappels kopen gegarandeerd van de boer om de hoek) en niet herbruikaar plastic te vermijden (rietjes en plastic boodschappentassen). Tenslotte  is er de vraag van consumenten aan producenten om goederen niet alleen ecologisch, maar ook met respect van sociale regels te produceren.

Gaan deze trends van meer local, meer eco en meer sociaal bewust aankopen zich doorzetten, misschien zelfs versneld – nadat de acute fase van de crisis is afgelopen? Het buikgevoel zegt dat dit weleens zou kunnen, vooral in sectoren, zoals retail en distributie, die rechtstreeks met de consument in contact komen. De industriële sectoren met hun globale leverketens gaan die beweging waarschijnlijk minder kunnen of willen maken, hoewel de voordelen ook voor bepaalde bedrijven onder hen groot kunnen zijn. Met de kennis van wat we nu meemaken in het achterhoofd lijkt het evident dat het risico dat je goederen bij een douanepost onderweg vast blijven zitten, dat een leverancier van een leverancier in je keten zwaar getroffen is en niet meer kan leveren, vergroot, minstens recht evenredig met de lengte van je supply chain.

Wat kan je als aankoper dan doen om te helpen?

Het belangrijkste werk vandaag, nu levering van kritische goederen onder druk staat en zelfs wegvalt, is het vinden van alternatieven. Bij wie kunnen we terecht, nu leverancier x weggevallen is? Weten we waar er voorraad zit die ons wel kan bereiken, dus liefst hier in de buurt? Hebben we al een relatie met die mensen? Hoe lang duurt het voor eventuele specificatie-aanpassingen en set up bij de nieuwe leverancier zijn voltood? Als je die informatie ter beschikking hebt, kan je niet alleen sneller reageren en alternatieven in gang zetten; je zou ook kunnen de snelste zijn in het verzekeren van kritische componenten.

 

Als op het moment van de crisis onze beschikbare informatie en relaties onvoldoende blijken, hebben we veel minder in handen om goed reageren en riskeren we bij de laatkomers te horen. Een rondvraag, uitgevoerd door Resilinc voor de Harvard Business Review, leert ons dat 70% van 300 bedrijven met banden met China begin februari, meer dan een maand na het uitbreken van de crisis, nog steeds met analyse bezig was, waarin ze trachtten te begrijpen welke van hun leveranciers (of tier 2 leveranciers) sites en capaciteit hadden in de regio die in lockdown was. De kans dat je 5 weken na het uitbreken van de crisis nog voorraden kan verzekeren is uiteraard eerder beperkt.

Het is dus niet evident dit goed te doen. Vandaag hebben de meeste aankooporganisaties een vrij goed zicht op wat er bij de belangrijkste leveranciers gebeurd, door middel van management informatie systemen en KPIs die ze op hun dashboards zien, en door de relaties die ze met hun strategische en kritische leveranciers hebben opgebouwd. Maar, veel bedrijven weten weinig tot helemaal niets van capaciteit en opstelling bij de leveranciers van hun (zelfs top)leveranciers. Het kan dus goed zijn dat ze toch onverwacht flink in de problemen komen op hun kritische productcategoriën.

Ten tweede, in de opstelling van aankoopovereenkomsten worden force majeure incidenten (terecht) niet als liability van de leveranciers beschouwd. Leveranciers in China hebben sinds het begin van de crisis eind vorig jaar tot eind februari al meer dan 3000 keer aangegeven dat force majeure van toepassing was en ze niet konden leveren, zo meldde de Financial Times een paar weken geleden al. Om problemen te vermijden is het dus nuttig om ook in geval van force majeure duidelijk aan te geven hoe lang en op welke manier leveranciers er kunnen over doen om de situatie recht te trekken, en nog beter om die plannen ook periodiek door te lichten. Als aankoper kan je je pro-actief informeren en auditen hoe leveranciers hun leveranciersbasissen managen mits goede afspreken, recht tot audit mag dus geen dode letter blijven en je kan vragen leveranciers hun actieplannen tijdens periodieke vaste afspraken toelichten.

Het is ook goed om al vast te leggen dat je als klant dan zeker niet gebonden bent en je alle mogelijkheden hebt om alternatieven te zoeken en te gebruiken.

Het komt er dus op neer om de marktkennis en relaties in je leveranciersmarkten, geographisch en per productcategorie, systematisch op te bouwen en te onderhouden – als je die competentie of capaciteit niet hebt, loop je risico dat je meer dan anderen de impact van crisissen zoals deze zal voelen. Het is ook niet enkel een kwestie van overeenkomsten, voeling en relaties met de leveranciers ter plaatse zijn evengoed nodig, want hoe goed je ook bent ingedekt met overeenkomsten, het probleem is vaak dat de bottlenecks in de leverketen zich pas op het moment van de crisis tonen en overeenkomsten niet worden uitgevoerd.

Corona leert ons opnieuw dat aan het (goed) beheren van een globale leverketen wel wat kosten en te ontwikkelen competenties verbonden, in aankoop net als in de andere ‘S&OP’ functies. Vele bedrijven hebben in de voorbije maanden ondervonden dat hun leverketen minder robuust is dan werd aangenomen en dat hun plannen om ermee om te gaan volslagen ontoereikend waren. Er zijn dus voor een aantal van hen zeker redenen om na te gaan of ze in de toekomst minder afhankelijk kunnen zijn van off-shore goederen en diensten. De Coronacrisis zou dus best wel eens zijn sporen kunnen nalaten in de bedrijfs- en aankoopstrategieën, net zoals ze dat al met al de rest heeft gedaan.

Uit naam van EP wens ik alle lezers het beste en sterkte in deze toch wel lastige momenten.

keer terug